企業數字化轉型在于全面的(de)數字化重塑
2021-05-11 20:56:30
未來五年(nián)，數字化轉型是所有(yǒu)企業都繞不過去(qù)的(de)一(yī)道(dào)坎。
關(guān)于數字化轉型，簡單講是借助新的(de)技術手段提升企業的(de)運行(xíng)效率。再進一(yī)步講是新技術将創造新的(de)商(shāng)業模式和(hé)新的(de)企業運營模式。
簡單的(de)數字化轉型，是在企業現有(yǒu)的(de)商(shāng)業模式和(hé)運行(xíng)模式基礎上，直接借助相關(guān)的(de)數字化手段、方法，改變現有(yǒu)商(shāng)業模式和(hé)企業運營模式的(de)效率。
譬如(rú)實現B2B模式的(de)在線化訂單，借助一(yī)物一(yī)碼等新的(de)技術手段提升企業的(de)營銷效率，借助騰訊會議等一(yī)些技術平台實現企業管理(lǐ)運營的(de)在線化，也包括借助淘寶、京東等平台開設電商(shāng)，借助小程序開設微店，借助相關(guān)的(de)直播平台開展直播營銷等等。目前這樣的(de)一(yī)些新的(de)數字化技術手段非常多。
這種簡單的(de)數字化轉型是企業必須要首先做(zuò)出的(de)積極嘗試。這種簡單的(de)數字化轉型嘗試，可(kě)以幫助企業改變現有(yǒu)商(shāng)業模式、企業運營模式的(de)效率，帶來新技術産生的(de)新價值。更重要的(de)是借助這種簡單的(de)轉型嘗試，找到全面轉型、複雜轉型的(de)感覺。
但是，一(yī)定不能把這種簡單轉型當成企業數字化轉型的(de)終極目标。這些新的(de)數字化技術手段會在一(yī)定程度上改變現有(yǒu)企業的(de)運營效率。企業最終的(de)數字化轉型應該追求的(de)是全面的(de)數字化轉型目标。也就是建成全面适應數字化社會環境的(de)數字化企業。
複雜的(de)數字化轉型，就是企業全面實現數字化轉型的(de)實踐過程。全面的(de)數字化轉型是建立在對未來數字化社會深刻洞察的(de)基礎上，對企業商(shāng)業模式和(hé)企業運營模式按照數字化環境要求做(zuò)出的(de)深度變革和(hé)模式重塑。
我(wǒ)們(men)往往會比較關(guān)注各種新手段、新工具、新方法的(de)發展，往往會比較忽視(shì)支撐這些新手段、新工具背後的(de)商(shāng)業邏輯的(de)變化。
互聯網的(de)發展催生了各種新手段、新工具、新方法。但最重要的(de)是互聯網所引發的(de)商(shāng)業邏輯發生的(de)重大變化。這種商(shāng)業邏輯發生的(de)重大變化才是推動企業需要進行(xíng)全面數字化轉型的(de)根本原因。
互聯網帶來的(de)重大商(shāng)業邏輯變化主要是兩個方面：在線、鍊接。互聯網作為(wèi)一(yī)種在線化的(de)鍊接工具，他所實現的(de)在線和(hé)鍊接，徹底改變了傳統的(de)社會關(guān)系模式，也改變了傳統營銷體系所依存的(de)社會關(guān)系基礎。
在線和(hé)鍊接帶來了“人與人”、“人與物”的(de)關(guān)系發生了重大變化。這種關(guān)系的(de)改變，直接反映在商(shāng)業應用上是效率的(de)直接變化，更重要的(de)是，這種關(guān)系的(de)變化，将可(kě)以創造新的(de)商(shāng)業模式。還有(yǒu)更加重要的(de)一(yī)點是，借助在線化鍊接手段，将會形成以數據為(wèi)主體的(de)新的(de)商(shāng)業運行(xíng)要素模式。
簡單說，由于實現了在線與鍊接，把商(shāng)業活動中最重要的(de)要素--人，可(kě)以實現直接的(de)鍊接、随時随地(dì)的(de)鍊接。在這種在線鍊接的(de)基礎上産生了電商(shāng)等諸多新的(de)商(shāng)業形式。更重要的(de)是由于在線、鍊接改變了傳統商(shāng)業模式中無法實現與“人”實現直接鍊接的(de)問題，新的(de)基于實現與人直接鍊接的(de)商(shāng)業模式就可(kě)以借助這種在線與鍊接實現重塑。更重要的(de)是，借助這種在線鍊接技術，形成了以數據為(wèi)主體的(de)新的(de)商(shāng)業模式運行(xíng)主體，這種以數據為(wèi)主體的(de)新商(shāng)業體系，将會改變傳統以“人”為(wèi)主體的(de)企業、商(shāng)業運營模式，變成了以數據為(wèi)主體的(de)新的(de)商(shāng)業運營體系。
所以，圍繞互聯網帶來的(de)新商(shāng)業邏輯的(de)重大變化，未來數字化的(de)新商(shāng)業模式、新企業運營模式的(de)基本邏輯是：
--在線，實現鍊接。特别是要實現所有(yǒu)要素的(de)在線，特别是用戶的(de)在線。要實現一(yī)切業務在線。
在這一(yī)方面，中化董事長(cháng)甯高(gāo)甯認為(wèi)：實施公司數字化轉型的(de)核心是建設全面的(de)數字化公司，打造全在線、全連接、全協同的(de)數字化環境，通過數字化和(hé)智能化的(de)方式重塑組織關(guān)系和(hé)生産經營方式，重構客戶服務和(hé)産品創新能力，培育新的(de)核心競争力。
--變革，以用戶運營為(wèi)中心。在在線實現與用戶直接鍊接的(de)基礎上，企業整個商(shāng)業模式将會發生重大改變，不再是以商(shāng)品為(wèi)中心的(de)傳統商(shāng)業模式，而是變成以用戶為(wèi)中心的(de)更有(yǒu)效率的(de)新商(shāng)業模式。
在這一(yī)方面，在2013年(nián)IBM商(shāng)業價值研究院提出了“數字化變革（Digital Reinvention）”概念，提出了以用戶為(wèi)中心的(de)E2E經濟模式（人人對人人）。
--重塑，以數據運營為(wèi)主體的(de)新商(shāng)業主體模式。在線産生鍊接，鍊接産生數據，數據産生智能。
在這一(yī)方面，IBM商(shāng)業價值研究院認為(wèi)：為(wèi)成功實現數字化重塑，企業需要形成新的(de)戰略重點，培養新的(de)專業知識，并建立新的(de)工作方式，利用數據驅動因素，幫助企業為(wèi)客戶營造富有(yǒu)吸引力的(de)深入體驗。
所以，全面的(de)數字化轉型才是企業數字化轉型的(de)終極目标。企業要完成全面數字化轉型，需要找到在數字化環境下形成的(de)新商(shāng)業邏輯，需要按照新的(de)商(shāng)業邏輯對企業的(de)營銷模式、企業運營模式進行(xíng)變革、重塑，特别是要打造新的(de)業務流程，改變新的(de)組織模式，形成以數據驅動為(wèi)主線的(de)新的(de)企業運營體系。
企業的(de)全面數字化轉型是一(yī)個十分複雜的(de)過程。可(kě)以分兩步走：從簡單的(de)數字化轉型行(xíng)動開始，始終瞄準全面數字化轉型終極目标。
沒有(yǒu)首先開始的(de)從手段、工具、方法的(de)數字化實踐，很難找準企業全面數字化轉型的(de)感覺。但是，一(yī)定要有(yǒu)明确的(de)企業全面數字化轉型的(de)規劃。如(rú)果沒有(yǒu)最終全面轉型的(de)目标，隻是盯着簡單的(de)工具、手段、方法轉型，将會存在很多問題，特别是會去(qù)錯失全面轉型的(de)機(jī)遇。
企業的(de)全面數字化轉型是一(yī)個長(cháng)期的(de)實踐過程。數字化轉型是人類社會沒有(yǒu)過的(de)新的(de)模式。不能有(yǒu)等靠、照搬的(de)思想。還要面對這樣的(de)新的(de)曆史挑戰積極行(xíng)動。
目前看，最主要的(de)手段是要推動企業團隊形成團隊創新的(de)企業氛圍，帶動企業的(de)全面數字化轉型。
高(gāo)德納的(de)數據科(kē)學(xué)家發現：要在不斷變化的(de)環境中蓬勃發展，成功的(de)最大預測因素是組織活力。不僅僅是以業務為(wèi)主導，而且無論治理(lǐ)模型是寬松的(de)還是受控的(de)，成功的(de)最重要決定因素都是組織活力。
企業要想完成全面數字化轉型，必須是企業的(de)主要決策者親自(zì)推動。就像美的(de)集團，之所以能在數字化轉型過程中走在了前列，主要是方洪波的(de)親自(zì)推動。在未來的(de)數字化社會環境下，企業的(de)管理(lǐ)者特别是主要管理(lǐ)者必須是要具有(yǒu)數字化能力的(de)管理(lǐ)者。
在轉型時期，企業的(de)主要管理(lǐ)者對數字化的(de)認知，還必須是要具備較高(gāo)的(de)認知層次，才能有(yǒu)能力組織和(hé)領導好企業的(de)數字化轉型。當前，主要管理(lǐ)者對數字化的(de)認識高(gāo)度直接決定了企業的(de)數字化轉型深度。
二、數字化如(rú)何為(wèi)企業“賦能”
數字化，并非簡單的(de)信息化。過去(qù)傳統的(de)信息化主要是依靠POS系統、ERP系統等，來收集結果數據，以服裝業為(wèi)例，哪些産品總共銷售了多少件？單價多少？剩餘多少庫存？分析這些結果數據，更多的(de)是反映曆史情況，方便企業後續管理(lǐ)。而數字化最有(yǒu)價值的(de)地(dì)方是賦能，除了結果數據，它更是通過各種智能IOT，也就是物聯網設備，如(rú)智能攝像頭、貨架熱點監測系統，獲取過程數據，像消費者的(de)到店記錄、在哪些商(shāng)品前有(yǒu)駐足停留、觀察觸摸，以及消費者的(de)試穿記錄、風格偏好等，從而對消費者進行(xíng)用戶畫像分析，清楚掌握市(shì)場需求的(de)動态變化。再通過大數據、雲計算等，建立數據倉，進行(xíng)智能分析，形成智能決策賦能各個業務端。
比如(rú)在服裝産品層面，通過熱點監測分析，哪些産品更受關(guān)注？就應該多備貨。哪些産品飽受冷落？那麼，就應該減少生産。如(rú)果僅靠銷售數據也就是結果數據去(qù)分析，則有(yǒu)極大的(de)滞後性，最少要收集一(yī)個月的(de)數據，統計分析才能得出結果。但通過熱點監測分析，能實時記錄當天，有(yǒu)多少人試穿過、駐足停留過，就可(kě)分析該商(shāng)品的(de)熱度。此外，結果數據分析不到的(de)是，也許某個商(shāng)品被很多人試穿過，但最終買的(de)人很少。過程數據就能捕捉到這一(yī)現象，就可(kě)以判斷該商(shāng)品是否存在哪些瑕疵，提醒設計師進行(xíng)高(gāo)效的(de)改造。
一(yī)個典型的(de)案例是百麗鞋業。在2000年(nián)之後以線下渠道(dào)為(wèi)王的(de)時代，百麗就是鞋王，旗下擁有(yǒu)衆多品牌，形成壟斷性優勢。2013年(nián)其市(shì)值一(yī)度超過1500億港元。但後來随着電商(shāng)的(de)崛起，百麗開始逐漸衰落，平均一(yī)天關(guān)兩家門店，市(shì)值也是大幅下跌，17年(nián)私有(yǒu)化退市(shì)了。但百麗進行(xíng)數字化轉型後，再一(yī)次崛起了。那麼百麗是如(rú)何做(zuò)的(de)呢(ne)？例如(rú)，它在鞋內(nèi)安裝智能芯片進行(xíng)監測分析，百麗發現他們(men)的(de)一(yī)款新品鞋子(zǐ)，試穿率排名第一(yī)，但轉化率隻有(yǒu)3%。試穿率第一(yī)，證明這款鞋子(zǐ)的(de)樣式應該是極受歡迎的(de)，但購買的(de)人很少，則極有(yǒu)可(kě)能是舒适度的(de)問題。經過百麗對這款鞋的(de)研究，确實發現出它的(de)鞋帶過長(cháng)導緻穿起來不舒适，經過回廠改造後，這款鞋的(de)轉化率增長(cháng)到20%，銷售額飙升到千萬級，最終成為(wèi)了天貓雙11的(de)銷冠。
除了産品層面，還有(yǒu)門店管理(lǐ)層面。一(yī)般服裝企業都有(yǒu)上千個SKU，但門店一(yī)般隻能放的(de)下幾百個，不可(kě)能所有(yǒu)品牌品類都放的(de)下。傳統模式都是靠人為(wèi)經驗進行(xíng)配貨、補貨，時效性、靈活性、精确性都不高(gāo)，經常會出現某些産品因缺貨而喪失銷售機(jī)會。但依靠數字化的(de)智能分析，能很好的(de)決策門店該放哪些品類，甚至什麼時間段該放哪些商(shāng)品。還有(yǒu)不同地(dì)區的(de)消費者的(de)審美風格也會有(yǒu)差别，哪些區域的(de)門店該放哪些産品，都可(kě)以通過數字化形成決策，這些決策都是有(yǒu)數據依據的(de)，而不是靠人為(wèi)拍腦袋決定的(de)。商(shāng)品定價也是一(yī)樣，什麼時間段該進行(xíng)打折促銷，打折力度是多少最合适，不同地(dì)區門店的(de)打折策略也需要區别對待。
以及人員管理(lǐ)層面，數字化也可(kě)實現智能人效管理(lǐ)。線下門店的(de)員工成本是服裝企業的(de)重要成本之一(yī)。因為(wèi)每個門店的(de)地(dì)理(lǐ)位置不同，客流也會有(yǒu)所差異，所需人手不盡相同。依靠人為(wèi)的(de)統一(yī)管理(lǐ)，并不是最優選擇。數字化可(kě)根據每個店面的(de)客流情況，結合每個人的(de)績效，測算出每個門店的(de)最優人力匹配。甚至根據高(gāo)低(dī)峰客流時間段，實現智能排班。
三、轉型成功與否的(de)關(guān)鍵是“數據中台”
大部分企業不具備數字化的(de)基因與能力的(de)，因此靠自(zì)建是不行(xíng)的(de)，需要與專業的(de)數字化解決方案提供商(shāng)合作，幫助自(zì)己實現數字化轉型。當然企業也需要培養自(zì)己內(nèi)部的(de)相關(guān)技術人才，一(yī)方面企業內(nèi)部人士更懂企業自(zì)身的(de)運營邏輯，這樣能更好與數字化服務商(shāng)搭配，更全面的(de)将企業的(de)各個環節進行(xíng)數字化升級。另一(yī)方面是，數字化體系搭建好後，也需要企業的(de)技術人才持續跟蹤維護。
市(shì)場上面向消費零售行(xíng)業的(de)數字化服務商(shāng)也有(yǒu)很多，有(yǒu)互聯網巨頭孵化出的(de)數字化服務平台，如(rú)阿裡雲，也有(yǒu)很多頭部的(de)創業公司。最終選擇哪個服務商(shāng)，這些服務商(shāng)搭建的(de)數字化體系是否能有(yǒu)效，要看他們(men)能否搭建有(yǒu)效的(de)數據中台。很多企業，在以往的(de)信息化或者數字化的(de)過程中，主要是根據各個環節的(de)需要分别建立一(yī)套系統，比如(rú)訂單管理(lǐ)需要一(yī)套系統，就建立一(yī)個OMS；倉庫管理(lǐ)需要一(yī)套系統，就建立一(yī)個WMS等等。系統跟系統之間并沒有(yǒu)打通，形成一(yī)個個數據孤島，無法統籌各部門、各層級的(de)數據，進行(xíng)智能分析和(hé)決策。所以，以往很多企業在做(zuò)完信息化、數字化後，雖然感覺到方便各業務端的(de)管理(lǐ)了，但是沒有(yǒu)感覺到産生質的(de)飛(fēi)躍。
數據中台，不是一(yī)套軟件系統，不像ERP等業務系統，隻針對某部分環節收集數據、獨立存儲、計算分析，而是将企業的(de)設計、生産、倉儲、供應鍊、線上商(shāng)城、會員體系、線下渠道(dào)銷售等等，所有(yǒu)環節全部打通，将全部環節産生的(de)數據彙總到一(yī)起，形成标準數據，建立中央數據倉，然後根據各個環節的(de)業務需要，支持各業務端形成智能分析、智能決策，最終賦能各業務端。
以李甯為(wèi)例，從2000年(nián)到2010年(nián)是李甯輝煌的(de)十年(nián)。但2010年(nián)後，随着電商(shāng)崛起、以及李甯被貼上傳統品牌的(de)标簽等原因，公司開始進入衰退期，直到近幾年(nián)，李甯搖身一(yī)變成為(wèi)國(guó)潮擔當，再一(yī)次崛起。李甯的(de)産品得到新一(yī)代年(nián)輕消費者的(de)喜歡，是因為(wèi)它的(de)設計與研發迎合了Z世代這一(yī)消費群體。而要保證設計研發的(de)方向是正确的(de)，就需要精準把握Z世代的(de)喜好、消費行(xíng)為(wèi)特征，這就要依靠數字化從終端銷售環節全面分析消費者的(de)喜好，再打通到設計生産環節，實現C2M、柔性化設計生産服裝。
李甯并不是近幾年(nián)才轉型面向新一(yī)代消費者的(de)，早在2010年(nián)後，它就開始提出品牌要轉型面向90後，但顯然當時的(de)轉型并不成功，2012年(nián)到2014，公司3年(nián)連續虧損近30億。2015年(nián)後，李甯開始真正數字化轉型，也是在這個時間節點公司開始扭虧為(wèi)盈，股價從3.5元左右，漲至如(rú)今的(de)45元左右，股價翻了11倍多。
李甯與阿裡雲合作搭建的(de)數據中台，将企業的(de)設計生産、倉儲供應、線上線下銷售渠道(dào)、會員體系等等所有(yǒu)環節的(de)數據全部打通。在終端銷售環節，收集了線上線下渠道(dào)的(de)數據後，可(kě)進行(xíng)需求分析、需求預測、賣點分析、競品分析等等。形成的(de)智能決策可(kě)以賦能給各個業務端。
例如(rú)，線上商(shāng)城以及會員系統方面，可(kě)根據用戶畫像實現智能推薦、精準營銷。線下門店方面，根據熱點監測數據、顧客試穿記錄等，針對不同類型、不同地(dì)區的(de)門店，形成不同季度的(de)商(shāng)品陳列優化方案、促銷方案、備貨組合方案等等；根據客流監測，形成智能人效管理(lǐ)等等。生産供應方面，可(kě)根據終端銷售的(de)需求分析、需求預測，智能分析出李甯每季度上市(shì)的(de)新品該生産多少，甚至形成更柔性更靈活的(de)分批生産方案，第一(yī)批該生産多少保證一(yī)兩個月的(de)銷量，再根據新品上市(shì)後，終端銷售的(de)各類型數據，分析新品是否需要改進、以及下一(yī)批需要生産多少。
李甯的(de)數字化與數字中台，對其全鍊條的(de)業務環節進行(xíng)賦能升級，最終才使得李甯轉型成功，再一(yī)次崛起。
表面上看李甯的(de)成功是搭上了國(guó)潮的(de)風口，但數字化才是它崛起的(de)本源因素。